Прохожу курс лекций Кости Горского об управлении дизайнерами, но вообще это не только для дизайнеров. Выписываю для себя интересные мысли.

Лекция №1. Функции руководителя

Каким должен быть руководитель

Руководитель должен быть лидером. Лидер — человек, за которым сотрудники готовы идти, даже без формальной должности руководителя.

Становиться руководителем необязательно, можно быть хорошим специалистом и влиять на решения в компании. Руководителями становятся чтобы получить возможность решать большие задачи, которые одному делать слишком долго.

Функции и роль руководителя по Щедровицкому:

• Организация — построить структуру команды и процессы, задать людям роли, определить как они будут между собой взаимодействовать.
• Руководство — определять направление движения, мыслить стратегически, понимать, где команда хочет быть и чего достичь через определённое время.
• Управление — непосредственное ведение людей, принимать тактические решения, корректировать курс.

Костя добавляет от себя ещё две функции, которые должен выполнять руководитель.

• Думать о счастье команды — заботится о людях, чтобы им хорошо работалось, помогать им расти, решать какие-то свои задачи.
• Формировать культуру — как команда работает, как думает о пользователях, какое отношение у них к продукту и в целом тому, чем занимается компания.

Должен ли руководитель дизайн-команды сам быть дизайнером?

Да, потому что, во-первых, он должен понимать весь путь работы дизайнера, с чем он сталкивается, пока решает задачи, и, во-вторых, это нужно чтобы не терять хватку в профессии. Руководитель не должен решать задачи за сотрудников, но должен уметь в случае чего это сделать, чтобы не сидеть перед какой-то программой и не думать «Блин, как тут всё поменялось, много лет не открывал».

Лекция №2. Как нанимать дизайнеров

Как привлечь классных спецов

Для этого надо делать классный продукт. Высокая зарплата, бонусы и соц пакет — это классно, но не главное. Люди хотят приобщиться к созданию чего-то значимого. Нужна миссия. В чём высокий смысл того, что мы тут делаем.

А ещё люди хотят учиться. Специалисту будет скучно, если перед ним не будет вызовов и надо делать только то, что он уже умеет делать отлично.

Опытные или новички

Если компания небольшая и молодая, то надо брать сразу хороших профессионалов. Потому что такая компания не может позволить себе тратить время на ошибки новичков и их исправление, выйдет дороже.

Большие компании могут нанимать новичков. Новички могут делать несложные задачи и тем самым разгрузить крутых ребят. Со временем они сами станут крутыми и для компании это хороший актив. А ещё крутым спецам нужны новички для обучения, потому что это тоже часть роста — профессионалу необходимо кого-то менторить и передавать знания.

При найме надо смотреть не только на технические навыки, но и на личные качества. Потому что технике можно научиться, а если человек не подходит по личным качествам, то этого уже не исправишь.

Вопросы для собеседования

Зачем хочешь у нас работать? — это не для того, чтобы человек начал хвалить компанию, а посмотреть его мотивацию. Плохо, если её нет, если человек просто увидел вакансию, кто-то ему посоветовал, и он поэтому пришёл. Хорошо — хочет вырасти как специалист, хочется делать этот продукт для людей. Хорошей может быть даже причина «Хочу когда-нибудь открыть свою компанию, а сейчас получить опыт и изучить процессы» — это тоже мотивация для роста.

Вопросы по портфолио к конкретному проекту

• Почему всё получилось именно так?
• Как ставилась задача?
• Чего хотели добиться?
• Какие были ещё варианты решения? Почему выбрали этот?
• Как ещё по другому можно было бы сделать?
• Как в итоге получилось?
• Какая роль была у тебя?
  Эти вопросы помогают оценить стиль работы человека, как у него устроены процесса решения задач, как он взаимодействует с другими. И показывает его навыки коммуникации — насколько человек способен объяснить то, что он сделал. Надо не только уметь решать задачи, но и рассказывать о них.

Как встроить человека в процесс

С момента выхода сотрудника, у руководителя есть несколько недель чтобы он стал частью команды. Для этого можно сделать 3 вещи.

1. Первый проект. Это должна быть задача со сроком не больше месяца. Чтобы сотрудник прошёл весь путь от постановки задачи до релиза в бой. Поэтому задача хоть и должна быть настоящей, она должна быть некритичной, чтобы человек мог ошибаться и никто от этого не пострадал.
2. Личные встречи с людьми, с которыми предстоит работать. Это все люди, кто участвует в его задачах, это могут быть другие дизайнеры, разработчики, контент-менеджер, менеджер поддержки. С каждым из них надо встретиться на 30 минут, можно кофе попить, поговорить про ожидания, узнать их роль и задачи, что они сейчас делают, рассказать что можно сделать. Чтобы потом человек знал, к кому ему идти на каждом этапе задачи.
3. Личные встречи с руководителями. Это вводный курс, на котором рассказывают о компании, о проектах, что хотят сделать, что делали недавно. Спросить у новенького о его желаниях, личных целях. Можно показать ему текущие проекты, чтобы он посмотрел на них свежим взглядом и сказал, что думает об этом.

В конце недели провести ещё встречу на один час чтобы подвести итоги: какие успехи, что не удалось сделать и что непонятно, какие есть мысли о процессах, чем хочется заняться

Лекция №3. Управление вниз

С каждым сотрудником руководитель должен поговорить про его мотивацию. У всех людей она разная и надо это понимать.

• решать большие задачи;
• учиться у окружающих;
• влиять на процессы в компании;
• быть частью большого проекта;
• получить признание;
• заработать деньги.

Ситуационное лидерство

Раньше говорили, что руководитель должен придерживаться какой-то политики поведения с сотрудниками — либо жёстко их контролировать либо полностью доверять и не держать на контроле. Но сейчас правильнее — решать по ситуации.

Есть такой термин «уровень рабочей зрелости» — это то, насколько человек может работать самостоятельно с текущей задачей. Он складывается из умений человека и его желаний.

Например, есть два человека:

• Один взял задачу, он такие никогда не делал. Он хочет её сделать, но опыта нет.
• Другой — взял задачу, он их делал раньше, но делать не хочет.

В обоих случаях «уровень рабочей зрелости» у сотрудников низкий. Им нужна помощь и поддержка, дать чёткие инструкции и на каждом этапе контролировать процесс. Иначе задача не будет сделана или будет сделана неправильно.

Хороший вариант — когда сотрудник и умеет делать задачи и замотивирован их делать. Тогда руководитель может его оставить с задачей и не мешать. В этом случае их отношения партнёрские, а не начальник-подчинённый. По поводу проекта сотрудник не идёт отчитываться к руководителю, а они вместе общаются о том, как дела на проекте.

Суть ситуационного лидерства — понимать, в какой ситуации по отношению к конкретной задаче находится сотрудник.

Инструменты руководителя

Встреча 1 на 1 — 1 раз в неделю на 30 минут. Поговорить друг с другом о том, что происходит, сотрудник может рассказать о сложностях и об успехах, которые у него сейчас есть на проектах.

Тут важно задавать правильные вопросы. Если спросить «Как дела?», то сотрудник может сказать «Нормально» и на этом разговор закончится. Есть базовые два вопроса, из которых можно строить диалог:

• Что самое классное и вдохновляющее было на этой неделе?
• Что было самым трудным на этой неделе?

Помимо вопросов, можно завести онлайн-документ, куда в течение недели записывать темы, которые хотелось бы обсудить. Такие встречи очень важны и они никогда не переносятся. При этом, если что-то срочное, то не надо ждать этой встречи, можно сразу прийти и поговорить.

Оценка сотрудника — раз в квартал подготовить для сотрудника документ с отзывом на его работу. В этом документе написано что было классно сделано, что надо подтянуть.

Этот документ начинает писать сам работник про себя. Что он сделал за 3 месяца, что можно было сделать лучше, что он хочет делать в следующие 3 месяца и в каком направлении расти.

Потом сотрудник пишет там же блок про своего руководителя:

• Что ему стоит начать делать;
• Что надо бы перестать делать;
• Что делается классно и надо продолжать.

Потом свои мысли о сотруднике присылают другие работники, которые непосредственно с ним работали — что было классного в работе с ним, что стоит подтянуть.

Руководитель собирает это всё в один документ и назначает встречу с сотрудником на 1 час. На встрече он рассказывает, что о нём написали сотрудники, с чем он согласен или не согласен, спрашивает согласен ли работник. Такие отчёты помогают увидеть не только плохие вещи, но и хорошие. Например, сотрудник сделал какую-то крутую вещь, но она ему кажется незначительной и он о ней даже не упомянул, а все коллеги это отметили, надо ему об этом сказать.

Особое внимание в таких отчётах уделяется результатам и поведению.

• Поведение. Это если сотрудник показал хорошие результаты, но по итогу этих трёх месяцев с ним больше никто не хочет работать. Где-то он по головам пошёл, где-то некорректно общался с людьми, может сам подводил кого-то.
• Результаты. А бывает наоборот, что все в восторге от общения с сотрудником, потому что он такой классный, что-то делает постоянно, но результатов не видно.

Оба варианта плохие и надо о них поговорить. Можно помочь сотрудники стать лучше, но если не идёт, то придётся расстаться.

И этот документ помогает сделать так, что расставание для сотрудника не будет внезапным. Человек должен понимать, что к этому всё шло, что последние несколько месяцев разговоры о результатах давали ему понять это. В какой-то момент можно даже честно сказать ему: «Если всё не поменяется, то нам придётся расстаться». Сотрудник должен это осознать и обдумать. Может он даже примет решение, что ему это всё не подходит и он тут не хочет работать, или, наоборот, включится активно и всё сделает хорошо.

Карьерное планирование

Руководитель должен помогать сотруднику строить его карьеру. Несмотря на то, что каждый человек сам в ответе за свой рост. Раз в полгода можно сесть с сотрудником и расписать с ним план, кем он хочет стать, в каком направлении двигаться и чего ему сейчас не хватает для этого — может надо ему курсы оплатить или найти подходящие задачи.

В общем, руководитель много говорит со своими сотрудниками. Держит их в курсе проекта, рассказывает что идёт хорошо, что плохо, выступает в роли наставника и даже психотерапевта.

Лекция №4. Атмосфера в команде. Как быть командой

Когда люди сидят в одной комнате и каждый молча делает свою задачу — это не команда. Команда — это когда они общаются, спорят, договариваются и находят общие решения.

Чтобы так сделать, можно ввести 2 правила.

1. Каждый должен выбрать себе зону ответственности по душе и отвечать за неё. Например, один отвечает за SMM, другой за сайт, третий за рекламу. Человек берёт все задачи, связанные с ней, и принимает итоговые решения.
2. Обсуждать все решения вместе. Когда человек что-то сделал, ему надо позвать всю команду на обсуждение — чтобы они покритиковали и посоветовали, что можно улучшить. При этом, человеку необязательно всё принимать и делать как сказали, он это берёт на заметку, финальное решение остаётся за ним.

Эти правила учат людей давать и принимать критику, отстаивать решения. И ещё так все знают, что делают другие, и в любой момент времени могут обосновать, почему было выбрано именно это решение. В том числе, коллегам из других команд, если они спросят.

Для руководителя тут плюс в том, что ему не нужно быть клеем для команды, чтобы их удерживать, когда они сами начинают так собираться. Хороший руководитель строит систему так, что в любой момент времени может выйти, а всё будет работать так, как работало. А у него появится время чтобы подумать — куда команде надо двигаться дальше.

Лекция №5. Управление в стороны и вверх

Управление в стороны

Для сотрудников очень важно взаимодействовать с коллегами из других отделов, с кем их работа связана. Если человек пишет текст для буклета, то его работа не заканчивается на этапе передачи вордовского файла дизайнеру, ему надо пройти с дизайнером весь путь — убедиться, что финальная работа выглядит хорошо. Задача дизайнера не просто нарисовать красивый макет страницы сайта, а вместе с разработчиком убедиться, что на разных экранах всё выглядит и работает так, как и должно быть.

Поэтому лучше всего людей собирать не по их отделам, а по командам. Дизайнеры не должны сидеть друг с другом, где они обсуждают только макеты и всё. Дизайнеру надо сидеть со своей продуктовой командой, чтобы он слышал о задачах продакт-менеджера, с какими сложностями сталкиваются разработчики при вёрстке его макета. То есть переживать и отвечать не за свой кусочек работы, а за весь проект в целом, который в финале доходит до клиента.

Управление вверх

Иногда сотрудникам приходится общаться с топ-менеджментом компании. Разница в общении с ними, что они мыслят на уровне компании. Поэтому к ним надо обращаться с позиции что их беспокоит. Например, дизайнеру не стоит приходить и спрашивать: «Как вам дизайн макета?», потому что топ-менеджера это совершенно не интересует, надо спросить его какие есть проблемы в компании и подумать, как их можно решить с помощью дизайна.

Потом уже приходить с решением, без него не стоит даже начинать разговор. Потому что большая часть рабочего дня руководителя — решать какие-то проблемы и когда человек приносит ему ещё одну, это только раздражает. Такой сотрудник воспринимается как ничего не умеющий делать и которому нельзя что-то поручить. А если прийти с решением, пускай даже в итоге оно будет неподходящим, руководитель уже увидит, что тут можно что-то делать и будет готов обсуждать.

Второй момент — топ-менеджеры супер занятые люди, иногда нужно обсудить какой-то вопрос минут на 20, а они готовы выделить только 5. Поэтому общение с ним должно проходить очень чётким. В целом, надо общаться так со всеми сотрудниками, но с руководством особенно.

На любую встречу надо идти с пониманием: что ты хочешь обсудить, в чём проблема, какое у неё есть решение, что ты хочешь от руководителя — совета, помощи или согласования твоего решения. И говорить надо на языке только фактов, без личных рассуждений. То есть если речь идёт о проседании трафика на сайте, то надо показывать графики и цифры, какой сейчас трафик, где просело, почему, что собираемся делать и насколько его поднять.

Лекция 6. Глобальное устройство дизайна в компании

…

Лекция 7. Продуктовый процесс. Как дизайн-директор влияет на продукт

…